汽车强国梦何时梦圆?关注品牌虚像与真实

2013-05-16 10:34:42  来源:汽车人

  汽车产业的漫长产业链和生产规模庞大,处于国家工业的要冲。屈身于产业链的下游,是我国汽车产业为了快速追赶世界领先潮流付出的代价。

  与小国寡民的欧洲不同,2000多年来,中国一直都在大一统,或者在追求统一的路上。大国必图强,这是中国人一代一代的夙梦。否则,将会是大块头的肥羊,徒为恶邻所趁。古代草原上的游牧民族,近现代来自海上的侵略,都曾是中国的梦魇。

  现在,中国正走在复兴的道路上,恢复了中断近200年历史进程——强国之梦。国强科技必强,产业必强。产业强大总是与规模联系在一起,我们已经坐稳了汽车世界第一产销大国的位置,规模占据世界的1/4。但规模不等于强大,我国仍然充当了跨国集团的销售市场和生产车间。

  屈身于产业链的下游,是我国汽车产业为了快速追赶世界领先潮流付出的代价。驻留在风平浪缓的下游,哪若溯流而上,直驱险要的上游源头,御风而翔、登临王座。

  如何登临?我们已经拥有了规模生产的物质基础,初步建立了研发体系的技术和人才储备。强者表象已具,余下的要务,则是炼强者之魄、健强者之体。

  让汽车人魂牵梦绕的,是自主体系的核心竞争力——世界性的汽车品牌、一流的关键制造技术、先进的平台开发能力、走在技术发展潮流的前列。

  这个梦,我们已经做了60年。

  世界汽车产业发展的趋势是大联合、大融合,厂商的技术联盟和战略协作纵横交错。与强者结盟,一面合作互利,而另一面则分庭抗礼、各据强藩。

  从反面看,只有自己变得更强,更独立,与跨国厂商找的合作才更具价值、更稳固。合资和自主并非互斥,而是亲近与警惕、扶持与戒备,复杂的竞合关系。培育发源于中国的跨国厂商,并非痴人说梦。60年来,我们第一次感觉到未来的触角。关键在于,自己掌握的人才、技术,比肩世界一流。

  将自主创新作为发展战略的核心,将拥有独立知识产权的核心产品作为近期的目标。闭门造车不可取,一味拿来也无济于事。为此,需要主动变革,在融合和自主之间,逐渐向后者倾斜。在此过程中,弱者须持开放的心态、自强的勇气。而品牌美誉和进军国际市场则是水到渠成的结果。

  汽车产业的漫长产业链和生产规模庞大,处于国家工业的要冲。以产业报国,以自强强国,跻身产业链顶端的诸强之列,是几代汽车人的梦想。

  为强者之梦,谁不欲高视于万物之中、雄峙于百代之下。此其时也。

  (一)大集团的新使命

  既要销量,又要利润;既要技术,又要品牌;既要文化,又要团队……中国汽车企业,究竟该如何做局,才能让这一揽子计划得以实现?

  看上去,像是一种“奢求”。而最现实也最容易得到的,只能是“销量与利润”,于是,这就在很长一段时间内,跨国公司成为了中国汽车市场的主角,因为,它们更容易得到消费者的认可。

  即使是在充分竞争的环境中,国家属性的汽车集团,反而因为放开的市场机制而滋生了惰性。如果剔除掉“洋品牌”在大集团中的分量,自主品牌的贡献度,寥寥无几。

  中国汽车,是全球市场经济的特殊案例。市场,成就了中国汽车业,但却没有成就中国汽车企业。

  有历史因素的存在,且放下不谈。如何做,必须成为一种路径的现实探讨。大集团,包括一汽、东风、长安、上汽、北汽、广汽以及各大地方国企,均需要回答这个问题。作为庞大组织机构的顶层构建者,求得“规模”之外,必须要通过价值创造的方式,塑造出中国的“好公司”。

  未来10年,从销量来讲,中国极有可能诞生5家世界级汽车企业,但是未来10年,从价值来讲,中国又有可能诞生几家世界级含金量的汽车企业呢?

  保持主导力,大集团能塑造价值。顶层设计,则是重中之重。这将成为未来的生命线。

  2013上海车展,各大国有汽车集团,多数呈现一个共同的特征。以集团形式参展,自主品牌为帅,合资品牌跟随其后。在这样一个重要的公共场合,它们开始展现出一个集团的气魄。无论销量贡献多少,大集团将会是中国车业的主体,这是本土的话语权。

  然而,国有企业的最大问题,并非资源垄断,而是产业集中度过低。成熟的生产方式已经从国外导入,只是当下现代企业制度尚未完善,在中国汽车业谈“商业模式”,更多是跨国企业思路的复制。

  国有大集团承载太多的社会责任,政府不会让它们像国外那样遭遇破产。只是,循序渐进或者亦步亦趋的“商业模式”,不再是企业发展的保证。正如当年,微软被谷歌超越,而谷歌又被Facebook超越。可以预见,在未来,大集团若不完善商业模式,将会遭遇市场放开所带来的蚕食。当然,市场放开,也成就了它们当下的辉煌。

  大集团现在要成为纯粹的市场主体,还不太现实,因为所行的每一步战略,不可避免地会寄托着国家使命,甚至浓重的民族色彩。但同样,身处汽车这一全球开放的重要产业,大集团又必须在市场中证明自己的生命力,以及“国有”属性所匹配的段位。这实际是所有大集团宿命般的挑战,考验其决策者的领导力与平衡力。

  现在的商业环境中,“个子大”已不再是竞争优势,最适合自己的商业模式必须探讨出来。整个商圈都在这样做,汽车企业不能躺在市场提供的“温床”上,止足不前。

  就在6月份,淘宝宣布重组决定,淘宝即日起分拆为一淘网、淘宝网和淘宝商城三家公司。这一决定旨在阿里巴巴集团的全面转型,将“大淘宝”战略提升为“大阿里”战略,以适应当前的商业形势。按照马云的想法,“大”起来的淘宝必须进行拆分,以创造更大的产业价值、公司价值和股东价值。

  事实上,这是一种规模拆分,将淘宝融入“大阿里”战略的核心,淘宝的规模优势反而从“有”变成了“无”。汽车与电商,非同一领域,但二者商业模式的更新,基本原则一样,旨在以更为高远的平台,来创造更大的价值。

  几乎所有的汽车大集团,旗下都有庞杂的组织机构。比如一汽,子公司、孙公司、孙孙公司,多达近70家,仅长春本部就容纳了40余家公司;东风汽车,在湖北、广东、江苏、河南、山东、云南、四川、浙江、新疆、辽宁等全国各地都有布点;即使是一直偏隅于西南的长安,所打造的“五国九地”研发平台,也让业界惊叹……

  大集团的整体利益,必然是和整个行业的规模和未来一致。行业散、乱、差的局面,一直未得以彻底解决,单纯的兼并重组,短期内还无法看到一个有效的案例。各大集团各个子公司错综复杂,各立山头,现在要做的,就是聚沙成塔,形成合力。当初大集团的模式,无论是整车还是零部件,是希望能够让二级板块发展更有活力,基本放权,各个经营班子说了算,现在随着发展的壮大,当各个子公司分头跑的时候,冲突却会越来越多。分兵作战,已成为各大集团的桎梏。

  一个更优化、更强大的组织机构必须打造。已经有一些趋势在体现。大东风、大上汽、大长安……各大集团已经提出了这样的概念,并处于探索之中。在这个过程中,切记商业不能成为规模的膜拜者,同时也不能成为OEM的痴迷者。前者,要求在核心主业以及兼并重组等方面小心谨慎;后者,则要求在供应商链条方面知道什么是自己最需要的。

  一个最好的例子,由观致汽车所创造的。其提出消费者需求,确认产品定义。让供应商在产品开发早期即介入,进行同步开发,这可在很大程度上降低成本,提高产品匹配度与品质。在德国慕尼黑、奥地利格拉兹和中国上海,观致均拥有研发设计中心,而非核心业务如工程开发等,外包给国际领先的合作伙伴,通过这种“外包”合作,观致以约300名员工的规模,建立了一支包括来自中国、欧美和亚太合作伙伴在内的3000 余人的专业技术团队。而观致自身,则将精力更多放在消费者研究、产品定义、系统集成、生产制造与市场营销上,其充当的是战略规划者,并在外包业务中对供应商予以影响。

  重项目请规划;重成果轻战略。中国汽车大集团普遍存在这样的问题。在未来,谁能将自己掌握的资源匹配得最好,可能就是最大的优势。而这里所提到的资源,维度涵盖全球范围,个体中,当然也包括旗下的合资公司。某种程度,大公司的板块概念必须弱化,而是以业务线条出击,即使是合资公司,也应该纳入到集团的业务线条之中,而不是强化其合资属性。

  其实,大者,同样可以很美。大公司在全球商业的进程中,有陨落者,也不乏一流者。

  曾经世界500强16位的美国安然公司,从发展壮大到破产绝非朝夕之功,通过众多关联企业与子公司之间隐藏的多种复杂合同关系,达到隐蔽债务、减税以及人为操纵利润的目的,这一手法也恰恰是导致安然破产的主因。曾经濒临破产边缘的通用汽车,在瘦身之后迎来重生。遭遇挫折之后的丰田汽车,能够重理组织架构,回归汽车业本质。

  新商业文明的建设,必然要求企业内部管理发生根本性变化。中国需要世界级的汽车企业。即使从量化的规模目标来看,四五百万辆的产销目标,也是需要与之匹配的组织架构与体系能力去支撑。规模优势,对于汽车制造商而言直观重要,但规模的背后,却考验企业构建现代化制度的能力,尤其是对于大集团这样拥有多家子公司、拥有复杂股权关系以及众多合资伙伴的“庞然大物”而言,若没有一个有效的指挥机构,不可能翩然起舞,更不可能“大象快跑”。

  当新生的创业型公司纷纷加入竞争的时候,你不可能预知未来究竟会发生什么样的事情。大集团在这个过程中,虽然要经历阵痛,但同时会成就最佳商业模式的出现。

责任编辑: 暗涌
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